Организация управления и типы организационных структур системы менеджмента

Чем крупнее фирма, имеющая сложную оргструктура, тем острее вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных спецподразделений с квалифицированными специалистами. Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры:

Преимущества:

* Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников

* Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)

* Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса

Недостатки:

* Затрудняет горизонтальное согласование

* С трудом реагирует на изменение

Рис.3 Линейно-функциональные структуры

Линейно-штабные структуры

Этот вид оргструктуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура представляет собой спецподразделения (штабы), не обладающими правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями, но помогают соответствующему руководителю выполнять определённые функции, а именно - функции стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Достоинства линейно - штабной структуры:

более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

некоторая разгрузка высших руководителей;

возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

Если функциональные звенья наделяются правами функционального руководства, такая структура проявляется более эффективным управлением.

Недостатки линейно - штабной структуры:

недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

тенденции к чрезмерной централизации управления;

Таким образом, линейно-штабная структура является положительной промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным.

Дивизиональные структуры

Внедрение дивизиональной структуры управления началось в 20-х гг. прошлого века, а пик реального применения пришелся на 60-70-е гг. Причиной необходимости изменения в организации управления было вызвано масштабами предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением производственно-технологических процессов в условиях меняющейся внешней среды.

Первыми перестраивать эту модель начали крупные компании, которые стали создавать производственные отделения, предоставляя им самостоятельность в своей оперативной деятельности. Однако руководство оставляло за собой право контроля по стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому такая структура обычно определяется как сочетание централизованной координации и децентрализованным управлением при сохранении функций координации и контроля.

Основными фигурами в управлении компаний с дивизиональной структурой являются не руководители специализированных функциональных звеньев, а менеджеры-производственники.

Такая организационная структура применение в специфичных сферах, например, в сфере образования, где наряду с традиционными общеобразовательными программами имеют место специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования оргструктуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Их основные потребители - индивидуальные клиенты, пенсионные фонды, международные финансовые компании. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, характерны для коммерческих фирм, торгующих оптом и в розницу.