Разработка системы дополнительных льгот и нематериального вознаграждения

Кроме широкой PR-программы внутри ОАО «НИИ ТМ» необходимо пробное начисление заработной платы сотрудникам по новой системе в течение нескольких месяцев, при этом сохраняя ее выплату по старой системе.

Возможные внутренние коммуникации:

· письменное обращение первого руководителя к персоналу;

· листки оплаты с пробным начислением;

· использование информационных листков;

· выступления топ-менеджмента перед персоналом;

· проведение учебных семинаров с руководителями и линейными менеджерами;

· встречи с разработчиками системы оплаты труда;

· презентации и собрания с сотрудниками.

Ни одна система мотивации и оплаты труда не может оставаться неизменной, так как изменяются ситуация на рынке и внутри компании, а также состав сотрудников. Кроме того, руководство стремится иметь точную информацию по эффективности новой системы оплаты труда. Поэтому необходимо с момента внедрения новой системы предусмотреть процедуру ее мониторинга. Чаще всего она включает определение ключевых показателей эффективности для функции оплаты труда. Кроме того, не менее одного раза в год необходимо измерять удовлетворенность персонала, а при определенной текучести или плановой смене команды и мотивационную структуру персонала.

Возможные ошибки.

При разработке целей и задач системы оплаты труда типичной ошибкой является ее формирование в отрыве от стратегии и целей компании. Зачастую создание новой системы оплаты труда объясняется изменениями на рынке, неудовлетворенностью персонала, снижением эффективности компании, а не бизнес-целями организации. В результате такая система оказывается неэффективной.

Еще одной типичной ошибкой является постановка задачи по разработке и внедрению новой системы оплаты труда только службе управления персоналом. Это невозможно без активного участия первого лица, топ-менеджеров, ключевых сотрудников и массового вовлечения персонала в данную работу и принятие решений. Только таким образом можно снять сопротивление грядущим изменениям.

Основные ошибки при разработке целей и задач системы оплаты труда:

· отсутствие связи со стратегией и целями компании;

· отсутствие стратегии по управлению персоналом и управлению вознаграждениями;

· игнорирование анализа мотивации персонала и готовности компании к изменениям;

· отсутствие вовлеченности первых лиц и топ-менеджеров компании (а затем и всего персонала) в разработку и внедрение системы;

· использование западных методик без учета специфики организации;

· ориентация только на экспертное мнение конкретных специалистов без учета лучших мировых практик;

· отсутствие ориентации на результат;

· отсутствие программ внедрения, прозрачных нормативных документов;

· отсутствие системы оценки эффективности внедряемых систем и их корректировки.

Основные ошибки при разработке и внедрении системы премирования:

· однофакторность (стимулирование одного показателя, например объема продаж);

· непрозрачность системы для сотрудников (сложные математические формулы расчета премий);

· объективизм (учитываются только численные значения показателей, из-за чего «теряются» конкретные сотрудники и их работа) или субъективизм при оценке результатов;

· риск некачественного планирования значения показателей и бюджетный риск выхода за пределы премиального фонда оплаты труда.

Типичные ошибки при создании положения об оплате труда:

· создание нового положения без анализа существующей системы;

· создание положения исключительно для проверяющих органов;

· чрезмерная лаконичность положения;

· сложность текста положения, размытость его структуры;

· неоднозначность разделения полномочий и ответственности;

· отсутствие необходимых приложений (форматов и процедур);

· отсутствие вовлеченности топ-менеджеров и сотрудников в разработку или изменение положения;

· несоответствие положения другим нормативным документам по управлению персоналом.

Прогнозирование возможного экономического эффекта после внедрения системы мотивации инженерно-технических работников.