Если работники чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация ослабевает. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовленности, а также из-за того, что работнику не дали достаточно прав и возможностей для выполнения поставленной задачи. Это соображение напрямую связано с принципиальной важностью правильно организованного процесса целеполагания для каждого сотрудника организации, о чем мы будем говорить далее.
Фактором, определяющим мотивацию в теории ожидания, является ценность поощрения или вознаграждения, которая выражает предполагаемую степень относительного удовлетворения или неудовлетворения работника. Если ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности в этом случае снизится.
2. Ожидания в отношении «результаты - вознаграждение». После того, как служащий оценит возможность выполнить данную работу успешно, он задает себе вопрос (часто это происходит подсознательно): «Если я должным образом выполню эту работу, на какое вознаграждение я могу рассчитывать, соответствует ли оно тому вознаграждению, которое я хочу получить?». Неуверенность возникает в том случае, когда работник вынужден полагаться на других при выплате обещанных вознаграждений. Чем более уверен работник в том, что менеджер выплатит обещанное им вознаграждение, тем выше вероятность того, что рабочий станет усердно выполнять задание, данное менеджером. В теории ожидания эту вероятность называют «ожидания» в отношении «результаты - вознаграждение». [30, c.201]
Насколько работник уверен в том, что менеджер выплатит обещанное им вознаграждение, зависит от нескольких факторов (хочется сразу подчеркнуть, что речь идет не только о материальном поощрении).
. Ценность вознаграждения. Даже если служащие уверены в том, что могут выполнять ту работу, которую ждет от них менеджер, и что они получат обещанное им вознаграждение, они все равно задают себе, возможно, наиболее трудный вопрос: «Если я получу то вознаграждение, которое хочу получить, будет ли оно достаточно ценным для меня и смогу ли я с его помощью удовлетворить свои основные потребности?». Согласно теории ожидания ответ на этот вопрос заключается в измерении ценности вознаграждения. [22, c.96]
Ценность вознаграждения, которая также измеряется степенью вероятности, является наиболее важным элементом теории мотивации, и, к сожалению, не всегда берется в расчет менеджерами. Следовательно, знание широкого спектра человеческих потребностей, которое дает изучение содержательных теорий мотивации, должно оградить от подобной ошибки в будущем. [26, c.46]
Хотя большинство исследований по использованию модели ожидания показали, что она может улучшить и укрепить зависимость между мотивацией человека, его работой и удовлетворением потребностей, в то же время эта модель при ее применении становится источником некоторых проблем. То есть сама идея теории довольно убедительна, однако подсчет разнообразных валентностей, оценка ценности вознаграждения и ожиданий довольно трудны и отнимают много времени.
Теория справедливости
гласит, что «люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, соотнося его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу, и оценивают это по критерию справедливости» [17, c. 128].
Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т. е. человек считает, что его коллега получил за аналогичную работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. Работники могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.
Теория справедливости Адамса.
Теория справедливости базируется на субъективной оценке и сравнении сотрудником полученного вознаграждения с затраченными усилиями, с вознаграждениями других сотрудников за аналогичную работу, как показано на рисунке 1.4.
Рисунок 1.4. - Алгоритм теории справедливости
Отсюда можно сделать вывод, что в любой структуре управления объективно существуют различные интересы предприятия и его работников, но не все интересы различны и противоположны. В большинстве случаев, как правило, удается найти пути к соглашению.