Зарубежный опыт использования технологий фасилитаци в целях повышения эффективности промышленных предприятий

В дальнейшем, в 90-х годах процедуры участия через кружки качества были расширены введением в практику концепции «общего руководства качеством», предусматривающей непрерывность процедуры его улучшения. Эта непрерывность предполагала движение от отдельных и временных формирований, каковыми являлись кружки качества, в сторону систематической работы в командах - полуавтономных рабочих группах, где применялись бы более продвинутые формы фасилитации. Другими словами, был сделан шаг к новым формам организации труда. Концепция работы в команде на многих предприятиях, в особенности автомобильной промышленности, стала восприниматься как ключевая категория и даже «магическая формула». Что же касается степени и конкретных форм внедрения, то они, разумеется, различались.

Скажем, на заводах компании «Опель» в 1990 г. была организована 71 группа с 800 участниками, использовавшими методы командной работы. К 1993 г. уже более половины рабочих были собраны в подобные группы, а опыт деятельности командами распространился на все предприятия «Опеля».

В это же время на заводах компании «Мерседес-Бенц» в проектах работы командами участвовало примерно 10% рабочих (всего около 10 тыс.). Однако ко второй половине 90-х в такую работу включилось до 50% всех рабочих основных производств.

Следует подчеркнуть, что с начала 90-х годов на крупных автомобильных предприятиях даже переговоры между руководством и рабочими советами по вопросам заключения внутризаводских соглашений проводилось в форме деятельности команд, где с помощью методов фасилитации отрабатывались сигнальные проекты.

Наряду с автомобильными предприятиями работа командами стала популярной и в компаниях других сфер, в частности металлургической. Например, в конце 80-х годов Ассоциация работодателей и профсоюз работников металлургической промышленности пришли к соглашению по вопросу поддержки групповой работы. Вот что говорилось в рекомендациях Ассоциации работодателей по внедрению новых рабочих схем: «Старайтесь создавать команды на основе четких подразделений. Образуйте небольшие группы, обеспечивающие обмен информацией и качество реагирования. Малые квалифицированные рабочие группы, члены которых пришли к соглашению между собой и организовывают эффективную работу, могут оказаться предпочтительнее высокотехнологичной системы .».

Итак, в большинстве случаев работа команд рассматривалась как новая форма организации труда и предусматривала процесс решения некоторых заданий группой численностью от 5 до 15 работников. В глобальном плане задания направлялись на расширение параметров трудовой деятельности, объединение в единый комплекс основной и второстепенной работы, включение функций регулирования и координации. Если же говорить о конкретных действиях, то в качестве таковых выступали оптимизация внутреннего распределения работ, установка перерывов, улучшение техники безопасности, преодоление жесткого разделения труда, согласование отпусков и выходных, планирование использования техники в рамках заданной программы и т. д.

Права и функции команд определялись специальными соглашениями на уровне предприятий. Так, на предприятиях «Опеля» на усмотрение группы отдавались такие вопросы, как выбор тем для обсуждения, а также состав лиц, приглашенных на групповые встречи. В компании «Мерседес-Бенц», наоборот, эти вопросы подлежали предварительному согласованию с руководством. На заводах компаний «Форд», «БМВ», «Фольксваген» соглашения не содержали подобных ограничений, там говорилось о зависимости групповых обсуждений от «сложившейся ситуации».