Зарубежный опыт использования технологий фасилитаци в целях повышения эффективности промышленных предприятий

Комплексное использование фасилитаторских технологий можно проследить на примере ряда отраслей немецкой экономики 80-90-х годов XX в. Серьезные экономические, технические и социальные трудности, с которыми столкнулась Германия в процессе разрушения принципов традиционного «тэйлористско-фордистского» массового производства, сделали актуальной проблему качественного изменения схемы взаимодействия «верхнего» и «нижнего» производственных звеньев. Потребовался эффективный механизм, позволявший совместно обсуждать и решать такие вопросы, как гибкий рабочий график, оценка работы, повышение квалификации, техническая и трудовая организация.

На повестку дня вышла и еще одна важная проблема - повышения эффективности использования человеческих ресурсов за счет прямого участия менеджеров среднего и низового звена, а также рядовых рабочих в решении управленческих задач. Формой такого участия стала работа в кружках качества и рабочих группах (в американских источниках последние обозначаются как «T-groups» - тренинговые группы). И те и другие представляли собой не что иное, как использование методик фасилитации в целях решения тех или иных производственных проблем.

Известно, что кружки качества, нацеленные на повышение групповой эффективности и усиление прямого рабочего участия в управлении, впервые возникли в Японии еще в 70-е годы. Их успех специалисты объясняли тем, что кружки качества позволяли лучше использовать знания работников, одновременно усиливая их мотивацию на увеличение производительности и улучшение качества продукции. Кружок качества японского образца представлял собой малую группу из 6-12 работников, имеющих одинаковые или схожие задания. Эта группа периодически собиралась для выявления существующих в производственном подразделении проблем и выработки рекомендаций руководству. Обсуждение велось лидером группы.

В Германии кружки качества стали возникать во второй половине 80-х годов в компаниях промышленного сектора и сферы обслуживания. К концу десятилетия насчитывалось около тысячи компаний, имеющих кружки качества, а их общее количество достигало 2-3 тыс.

Внедрение системы кружков качества внесло существенные изменения в прежде авторитарную систему управления на предприятиях с массовым производством, где работники фактически не допускались к участию в управлении. Право голоса в кружках качества открыло перед ними перспективы дополнительного общения, сотрудничества, значительного влияния на структурирование условий труда.

Следует заметить, что вначале рабочие советы предприятий и отраслевые профсоюзы находили причины для скептицизма по отношению к кружкам качества и оспаривали тот факт, что они мотивировали работников к дальнейшей рационализации и интенсификации их деятельности. Однако практический опыт кружков качества и, самое главное, принятие их работниками, во-первых, изменили скептическое отношение к прямому участию, а во-вторых, открыли путь к заключению специальных соглашений на уровне заводов, которые стали возможными как раз в результате функционирования кружков качества.

Анализ соглашений, заключенных на предприятиях автомобильной и химической промышленности, показал, что там, где были введены кружки качества, права рабочих советов на информацию и участие в принятии решений, ранее существовавшие на бумаге, теперь были реализованы в действительности. Причем сама процедура внедрения кружков качества с обсуждением вопросов участия в них различных категорий работников, времени проведения собраний, специальной подготовки лидеров-ведущих превращалась в полезную и многогранную деятельность, в основе которой лежал постоянный диалог между руководством предприятий и рабочими советами.