Особенности систем подготовки кадров в отрасли ресторанного бизнеса

Пример крупных сетей и некоторых отелей показывает, что непрерывная система обучения специалистов позволяет добиться стабильной работы кухни, которая не выбивается из ритма даже в том случае, если шеф-повар переходит в другой ресторан, - ему всегда можно быстро найти замену среди его подчиненных. Профессиональное обучение отличается принципом накопления и формирования определенного набора знаний и умений. Этот процесс строится как информационно-развивающий и предполагает проведение специальных обучающих программ более опытными и квалифицированными специалистами. По тематике к такому обучению можно отнести изучение технологических особенностей производственного процесса, требования сервиса, практические навыки выполнения профессиональных задач. Как правило, такое обучение проводит непосредственный руководитель подразделения: для поваров - шеф-повар, для барменов - бар-менеджер либо сомелье, для официантов - метрдотель и т.д. Линейный руководитель сам составляет учебный план занятий, согласовывая его с дирекцией.

Решая задачу адресного обучения, необходимо ориентироваться на тех, кто в меньшей степени подготовлен к работе, то есть нуждается в серьезной коррекции и развитии, и тех, кто практически уже является готовым специалистом, имеет свой накопленный практический опыт, высокую квалификацию. Таким образом, для первой группы разрабатывается программа интенсивного обучения, постепенного освоения всех профессиональных тонкостей, тогда как вторую группу необходимо обучать только конкретным новшествам, вводимым в ресторане [48, с.70-71].

Наиболее успешным из всех существующих методов обучения является программированное обучение, предусматривающее разделение всего процесса на небольшие ступени, где переход с одной ступени на другую осуществляется только после освоения и проверки знаний. Недостаток программированного обучения - определенная этапность подачи материала, когда обучаемый не может самостоятельно выбирать, с чего ему начинать и что для него важнее конкретно в этот момент. В то же время такой подход является наиболее надежным с точки зрения полноты изучаемой информации.

С точки зрения затрат это крайне дорогостоящий процесс - обучать сотрудников. Дорого время руководства, дороги услуги привлеченных специалистов и преподавателей. Решая задачу внедрения новых технологий обслуживания, без этих затрат не обойтись. Поэтому необходимо планировать определенные суммы на эти расходы - дополнительное обучение и повышение квалификации персонала.

Очевидно, что чем выше квалификация специалиста, тем выше и его заработная плата. И этот фактор является мощным стимулом сам по себе. Мотивация вообще, а в данном случае мотивация, направленная на обучение, является основой его успеха. Поэтому, определяя направленность той или иной программы, руководство должно реально продумать, как эту программу предложить персоналу - либо это реальная перспектива повышения заработной платы, либо это вопрос дисциплины и ответственности.

Организуя обучение, необходимо исходить из принципа непрерывности образования, то есть постоянного и опережающего процесс развития технологий. Все новые разработки, которые находятся в журналах, книгах и т.д., необходимо представлять вниманию персонала. Для них это, с одной стороны, вовлеченность в процесс развития технологий, с другой - повод для творчества. Выбирая формы обучения, следует проявлять гибкость, отдавая предпочтение и нетрадиционным методам преподнесения информации.

Выводы

Выделяются следующие основные модели менеджмента персонала: авторитарная (обязательна при массовом производстве), коллегиальная (иллюзия демократии, суть решений - авторитарна «Мы посовещались и я решил»), поддерживающая (очень трудная в управлении; предполагает делегирование полномочий, есть опасность воровства бизнеса при делегировании энергичным, амбициозным и динамичным работникам), развивающая (Funk система), опека (патерналистская модель) самый опасный и неэффективный тип системы. Возникнув в системе, разъедает коллектив.

Определяя факторы, выделим следующее. Центральная стратегия управления включает степень турбулентности бизнес-среды, силу власти, избыток информации, состояние мотивации.