Суть кадровой политики

Существуют три мотивационные составляющие при стимулировании труда. Первая - вера подчиненных в то, что их усилия повлияют на результат; вторая - уровень зарплат и комиссионных и третья - нематериальные стимулы. Но при этом у каждого свои ожидания и надежды, связанные с работой.

При недостаточном стимулировании сотрудники не работают с должной отдачей, даже имея надлежащую профессиональную подготовку и навыки.

Стимулирование может быть недостаточным по разным причинам, не только из-за низкой оплаты труда. Более значимы долговременные факторы:

- признание успехов и ценности работника;

- раскрытие его личных возможностей;

- социальная защищённость;

- возможность продвижения по службе;

- нормальный микроклимат в трудовом коллективе;

- правильный тон в обращении руководителей с сотрудниками.

В этих факторах - большие резервы стимулирования, которые на каждом предприятии реализуются по - своему.

Весьма полезно соблюдение руководителями следующих требований:

- положительный настрой по отношению к сотрудникам;

- проницательность, позволяющая правильно оценивать и учитывать чувства, пожелания и потребности конкретных работников;

- готовность к общению со всеми сотрудниками, умение внимательно слушать и относиться к собеседнику с пониманием.

Систему наказаний стараются сделать как можно мягче, чтобы не нарываться на судебные дела, возбужденные сотрудниками или профсоюзами. Обычно наказания укладываются в лишение премий или дополнительных выплат, которые обычно трудовыми контрактами не оговариваются как обязательные. Лишь при нанесении сотрудником ущерба фирме, который можно будет доказать в суде, с него могут удерживать разумные суммы в возмещение убытков с его согласия, иначе ему придется оплачивать еще и судебные издержки. Если же ущерб так велик, что не может быть возмещен из зарплаты, фирма может подать в суд для обращения взыскания на имущество виновного.

Профессиональная ориентация

Профессиональная ориентация является процессом, в результате которого работник выполняет в организации ту работу, к которой он наиболее пригоден.

При правильной профессиональной ориентации человек делает свою работу более продуктивно по сравнению с другими работами. В этой работе человек реализует себя и свои способности в большей степени, чем в другой. Он чувствует себя наиболее естественно в том случае, если он естественно воспринимает производственную среду.

Поэтому перед руководителем автосервиса стоят более сложные задачи - он должен определить и развить в меньшей степени развитые и не ярко выраженные способности. Для таких профессий, которые считаются простыми и к которым способно большее количество людей, нет потребности разрабатывать специальные тесты, а необходимо просто развивать навыки. Методами такого развития могут быть теоретическое и практическое обучение, соревнования на лучшего по профессии, наблюдение и сравнение результатов работы и т.д. Развитие кадров должно быть постоянным потому, что постоянно изменяются условия труда, его предметы и методы.

Не так просто адаптироваться такому человеку и к современному оборудованию: оно очень хрупкое и сложное. Для того чтобы кадры, которые имеют опыт, воспринимали новое без страха, они должны постоянно обучаться и должны быть готовы к изменениям. Работа руководителя состоит в том, чтобы обеспечить эту готовность. Не менее важна и социальная адаптация, которая определяется как "процесс восприятия доктрины", осознания того, что является важным в организации и ее подразделениях. Каждый монастырь имеет свой устав.

Начальный период взаимоотношений между организацией и работником характеризуется тем, что каждый видит удовлетворение своих надежд: работник видит в организации возможность удовлетворения своих потребностей и ожиданий, а организация надеется на то, что она нашла как раз того работника, который удовлетворяет ее потребности.

И только по истечении времени возникает ситуация, показывающая, что ожидания не вполне оправданы. Это приводит к "выяснению отношений", в процессе которых происходит (или не происходит) "притирка" организации и работающего. Руководителю следует понимать, что этот процесс неизбежен и что он должен обеспечить процесс адаптации. Методом адаптации может быть и официальное знакомство с организацией, и неформальные отношения. В этой ситуации хорошую роль может сыграть неформальный лидер, через которого руководитель может добиться от работника желаемого восприятия организации. Влияние на работника может быть доминирующим из того источника, который сильнее. Например, если новый сотрудник по работе постоянно общается с работником, отрицательно воспринимающим организацию, возможен отрицательный результат его адаптации.

Обучение

Зарубежная практика работы с персоналом исходит из того, что успех фирмы зависит от деловых качеств и способностей сотрудников. Обучить служащих стать компетентными работниками - серьезная задача, не решаемая быстро. Обучение и переподготовка персонала дилеров является не рекомендацией, а требованием поставщиков. Считается аксиомой, что каждому сотруднику товаропроводящей системы нужно учиться. Новичкам - знакомиться с системой и порядками в фирме, уже работающим - периодически повышать квалификацию, осваивать ремонт новых моделей машин, или новых агрегатов, или более сложной работы, для ознакомления с изменениями в торговой политике фирмы, для устранения причин жалоб клиентов.