Оценка систем маркетинга и управления предприятия. Инструменты анализа рыночной стратегии фирмы

Концепция BSC выгодно отличается от других концепций тем, что финансовые и нефинансовые индикаторы интегрируются с учётом причинно-следственных связей между результирующими показателями и ключевыми факторами, под влиянием которых они формируются, что превращает систему измерения эффективности в систему управления с прямой связью.

В ходе применения BSC превратилась в широкую управленческую систему, поэтому многие видят в ней рамочную структуру всего процесса оперативного управления, который включает в себя ряд субпроцессов:

· перевод перспективных планов и стратегии в форму конкретных показателей оперативного управления;

· коммуникацию и переключение стратегии на более низкие уровни общефирменной иерархии с помощью разработанных показателей управления;

· превращение стратегии в планы, в том числе бюджетные;

· налаживание обратной связи для проверки гипотез и инициирования процессов обучения.

В рамках организационной иерархии BSC реализуется в направлении сверху вниз. Считается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников компании.

Кроме того, BSC представляет базу для формулировки гипотез в отношении постановки фирменных целей и их увязки между собой. Предполагаемые целевые связи подвергаются проверке и исследуются в рамках процесса обучения. Накопленный опыт позволяет давать им количественные оценки.

Однако внедрение рассматриваемой концепции означает широкую перестройку всего процесса осуществления организационной стратегии и потому BSC имеет смысл рассматривать в первую очередь как инструмент оптимизации системы управления компанией (наряду с, например, информационными системами управления основными фондами или планированием ресурсов)

В этой связи важны два следующих обстоятельства. Во-первых, применение сбалансированной системы показателей - это процесс не разработки стратегии, а ее реализации, предполагающий наличие на предприятии уже четко сформулированной стратегии. Во - вторых, BSC надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления. При ее внедрении не следует также пытаться систематизировать в той или иной форме монетарные и немонетарные показатели.

Процесс реализации системы должен состоять из четырех этапов:

· разработка сбалансированной системы показателей - превращение перспективных планов и стратегии в совокупность целей и мероприятий. После разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс;

· сцепление - увязка всех иерархических уровней (от высшего управленческого звена до вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответствующих целей и показателей, организация стратегической коммуникации, обеспечение компенсации за инициативные решения;

· планирование - определение путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания, распределение ресурсов, проектирование стратегических мероприятий;

· обратная связь и обучение - тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней с отражением полученных знаний.

Применение системы позволяет достичь определенных выгод. Она является признанным инструментом реализации фирменной стратегии. В частности, ее применение позволяет проверить действующую стратегию на полноту, последовательность, актуальность. Особо важной областью ее применения оказалось управление процессами увеличения стоимости предприятий. Высокоагрегированные показатели, практикуемые для оценки хозяйственных результатов, трудны для понимания на оперативном уровне и не могут быть использованы в конкретных мероприятиях. Данная система может также применяться для информации внешних потребителей.

Таким образом, BSC может служить инструментом повышения конкурентоспособности компании сама по себе. Среди преимуществ сбалансированной системы показателей можно отметить такие как:

· увязка оперативного и стратегического менеджмента достигается с помощью многоаспектного и практичного метода;

· четыре основных аспекта (потребительский, хозяйственный, инновационный и финансовый) образуют всеохватывающую схему для "проводки" сверху вниз стратегии предприятия по всем его иерархическим уровням;

· дискуссии по проблеме реализации стратегии приобретают объективный характер в связи с необходимостью отыскания единиц измерения и благодаря так называемой стратегической карте;

· предлагаемая система управления делает возможной широкую, сориентированную на обучение коммуникацию по всем уровням предприятия;