Организационные структуры управления предприятием

Динамично изменяющиеся ситуации в условиях рыночной экономики послужили основанием для разработки более гибких управления, лучше приспособленных к этим условиям, адекватно реагирующих на требования внешней среды. К таким структурам относится органический

тип структуры управления. Для органического типа управления организацией характерны:

· гибкая структура

· динамичные, не жестко определенные задачи

· готовность к изменениям

· власть базируется на знании и опыте

· самоконтроль и контроль коллег

· многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные)

· содержанием коммуникаций являются информация и советы

Органические структуры управления подразделяются на программно-целевые, матричные и бригадные структуры.

Программно-целевые структуры образуются при разработке организацией проектов, предусмотренных соответствующими целевыми программами (например, связанных с разработкой новых технических средств и технологий). В этом случае формируют специальные подразделения (проектные группы), работающие на временной. Эти подразделения возглавляются руководителем проекта, который несет ответственность за принимаемые решения, своевременность плана выполнения работ, расходование выделенных ресурсов, распределение заданий между членами подразделения, возникающих конфликтов. По завершении работы над проектом это подразделение расформировывается, а его сотрудники возвращаются на свою постоянную должность.

Программно-целевая структура действует весьма эффективно при наличии одного, двух проектов, над которыми работает организация. Однако при увеличении числа действующих целевых программ и проектов такая структура, как правило, приводит к нарушению функционирования организации как целостного организма, к дроблению имеющихся ресурсов. В этих случаях задачи координации облегчаются при создании штабных органов управления, включающих руководителей проектов. Такая структура управления характерна для матричной структуры.

Матричная структура основывается на принципе двойного подчинения исполнителей: руководителям функциональной службы и руководителям производственной службы [13].

Первые из них предоставляют необходимых специалистов и оказывают техническую и методическую помощь руководителям производственных служб, вторые непосредственно руководят проектами или целевыми программами. В этом случае управленческие решения должны быть согласованы между соответствующими руководителями функциональной и производственной службы.

Матричные структуры не охватывают всю организацию, а только ее подразделения, занятые разработкой и реализацией целевых программ и предусмотренных ими проектов.

С целью повышения производственной самостоятельности и независимости, полной ответственности за результаты своей деятельности в последние годы формируются так называемые бригадные структуры управления, для которых характерны автономность работы, самостоятельное принятие управленческих решений руководителем бригады; координация деятельности по горизонтали и наличие гибких связей; участие в работе специалистов различного профиля и устранение традиционного деления на производственные, функциональные и управленческие службы, каждая из которых обычно имеет свои локальные цели и интересы.

Распространение бригадных структур за рубежом, в частности в США, способствовало развитию внутрифирменных рыночных отношений и сокращению управленческого аппарата [14].

Эффективность любой из перечисленных выше структур управления следует оценивать главным образом по следующим аспектам:

- возможности эффективного функционирования управленческого процесса и прежде всего скорости движения информации в нужном направлении и принятия рациональных (оптимальных) управленческих решений;

- достижения поставленных перед организацией целей и реализации полученных результатов управленческих решений.

Каждый из данных типов имеет определенные преимущества. Соответственно каждому из данных типов может быть дано определенное предпочтение в зависимости от характера окружения и уровня неопределенности. В том случае, если окружение динамично, если высок уровень неопределенности, более эффективным является органический тип управления организацией. Если же окружение стабильно и неопределенность находится на низком уровне, предпочтение может быть отдано механическому типу управления.