Организационные структуры управления предприятием

Для органического типа управления организацией характерны:

· гибкая структура

· динамичные, не жестко определенные задачи

· готовность к изменениям

· власть базируется на знании и опыте

· самоконтроль и контроль коллег

· многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные)

· содержанием коммуникаций являются информация и советы

Процедура и технология принятия управленческих решений, коммуникативные связи передачи управляющих команд в значительной мере обусловлены организационной структурой управления [4].

Организационная структура

- это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели. При формировании структур управления во внимание принимаются следующие вопросы:

стратификация, то есть сколько может потребоваться уровней управления;

формализация, то есть насколько формальным должно

быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более формальной и системной должна быть внутренняя структура;

централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство;

- сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения. Простая иерархия с четким распределением прав и обязанностей легка для понимания, в отличии от матричного типа построения структуры управления, что будет рассмотрено ниже.

Управляя процессами взаимодействия организации с окружающей средой, менеджмент сталкивается с рядом серьезных проблем, порождаемых неопределенностью в состоянии окружающей среды. В связи с этим одной из сложнейших задач, стоящих перед менеджментом, является снижение неопределенности положения организации в окружении. Это достигается путем развития ее адаптивности к внешней среде и установления широких связей с окружением, позволяющих организации отлично вписываться в окружающую среду.

В зависимости от того, насколько организация адаптивна к изменениям в окружении, выделяется два типа структур управления организацией: 1) механический тип управления; 2) органический тип управления.

Концепция бюрократической структуры, характерная для многих крупных организаций, была впервые сформулирована в начале ХХ в. М. Вебером - немецким социологом и одним из основоположников научного менеджмента. Данный тип управления организацией характеризуется набором следующих характеристик:

· консервативная, негибкая структура

· четко определенные, стандартизированные и устойчивые задачи

· сопротивление изменениям

· власть проистекает из иерархических уровней в организации и из позиции в организации

· иерархическая система контроля

· командный тип коммуникаций, идущих сверху вниз

· содержанием коммуникаций преимущественно являются распоряжения, инструкции и принятые руководством решения

· четкое разделение труда в соответствии с занимаемой должностью

· найм на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

К основным разновидностям иерархического типа структуры управления относятся: линейно-функциональная, линейно-дивизиональная.

Линейно-функциональная структура управления предусматривает построение управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (исследования и разработка, производство, маркетинг и финансы и т.п.), по каждой из которых формируется иерархия служб. Достоинство такой структуры управления состоит в возможности точно оценивать показатели и результаты работы каждой службы на основе намеченных целей и принятых управленческих решений. Как показывает опыт применения подобных структур, эффективность их функционирования проявляется лишь в том случае, когда на протяжении длительного времени выполняются рутинные, редко меняющиеся цели организации, и ее задачи. Отсутствие достаточной гибкости такой структуры к изменяющимся условиям и ситуациям внешней среды (в связи с действием формальных правил и процедур, относительной сложностью согласования действий разных функциональных служб, жесткой централизацией управления), существенно снижает оперативность и своевременность принятия управленческих решений. [7].

В известной мере остроту недостатков линейно-функциональной структуры управления снижает линейно-штабная структура. К характерной особенности последней относится включение в нее штабных подразделений (штабов), не участвующих непосредственно в процессе производства. Однако такие подразделения оказывают методическую помощь руководителям (менеджерам) всех уровней (руководителям организации и ее линейных служб), разрабатывая необходимые методические и руководящие материалы, способствующие принятия правильных управленческих решений.

Увеличение размеров организации (предприятия), усложнение производственных и технологических процессов, вызванных ускоренным развитием научно-технического прогресса, привело к формированию так называемой дивизиональной структуры управления. Она характеризуется сочетанием централизованной координации деятельности подразделений с децентрализованным управлением, при сохранении действенного контроля принятых решений и полученных результатов. Ключевыми фигурами при такой управления становятся не руководители (менеджеры) функциональных подразделений, а руководители производственных подразделений, непосредственно связанных с выпуском конкретной продукции и построенных по линейно-функциональному принципу. Хотя применение дивизиональной структуры снизило централизации управления, но не исключило иерархичность управления, а, наоборот, усложнило ее. В результате может произойти дублирование функций управления и решений на разных уровнях, а также рост затрат на содержание управленческого аппарата.