Нетрадиционные методы оценки персонала

Последние годы появилось огромное число публикаций, описывающий опыт работы с персоналом лучших компаний мира. Даже беглое знакомство с этим опытом показывает, что лучшие компании уделяют большое внимание вопросам контроля эффективности труда работников и обеспечения условий для получения максимальной отдачи от своего персонала.

В условиях нарастающей конкурентной борьбы повышение отдачи от работников организации становится решающим конкурентным преимуществом. Уже недостаточно ограничиваться рассуждениями о важности более полной реализации потенциала человеческих ресурсов, необходимо изменить старые модели управления. Новый подход предполагает в первую очередь следующее:

• выделение четких критериев, отражающих качественные характеристики персонала, затраты на персонал и ту отдачу, которую компания получает от своих человеческих ресурсов;

0 регулярная оценка эффективности управления персоналом на основе выделенных критериев, предполагающая определение четкой процедуры опенки и установление порядка рассмотрения результатов проведенной оценки;

1 востребованность результатов оценки, то есть принятие таких управленческих решений, которые призваны устранить выявленные негативные тенденции и закрепить положительные сдвиги в работе с персоналом.(17.с.19)

Оценка эффективности управления персоналом включает в себя два вида оценки. Это с одной стороны, оценка экономической эффективности (производительность, себестоимость, рентабельность, качество труда персонала), а с другой, - оценка социальной эффективности (приверженность персонала своей компании, настрой работников на работу с высокой отдачей в ее интересах, степень удовлетворения основных потребностей работников).

На сегодняшний день существует множество точек зрения по вопросу лояльности персонала, вместе с тем все это многообразие можно поместить на условной оси, где в качестве полярных будут выступать два основных похода. Первый из них, который можно назвать внешним, основывается на представлении о лояльности как об отсутствии нежелательного поведения у персонала. По своей сути это понимание лояльности сильно напоминает медицинское понимание здоровья как «отсутствия симптомов болезни», и, видимо, не случайно, поскольку этот подход характерен в основном для служб, ответственных за экономическую безопасность на предприятии. Вторая группа взглядов («внутренняя») принадлежит в основном специалистам в области человекознания, в частности психологам, которые склонны рассматривать лояльность, например, как -специфическое состояние сотрудника или его установку по отношению к организации и своему руководству. При всей обоснованности и плодотворности этих подходов полезно рассмотреть лояльность с точки зрения ее становления, как такое качество личности сотрудников, которое не присутствует только лишь «вне» или «внутри» человека. Для удобства выделяют четыре стадии:

Нулевая стадия (другие нелояльны и Я нелоялен) - отсутствие лояльности персонала не только на уровне убеждений, но и на уровне межличностной активности. Другими словами, персонал, находящийся на этой стадии, не только не заботится о поддержании уровня своей и чужой лояльности, но и в какой-то степени даже культивирует и всячески поддерживает привычные здесь настроения, противоположные корпоративной приверженности. Это стадия «неосознанной лояльности», когда сотрудники просто живут в среде под названием «нелояльность» и не знают, что можно жить по-другому.

Первая стадия (Другие лояльны, а я нелоялен) - «осознанная нелояльность», на которой работник, с одной стороны, более четко определяется со своей позицией относительно компании, начинает задумываться о причинах своего недовольства и может стать перед выбором - остаться или менять работу. С другой стороны, именно благодаря тому, что он и начинает замечать, что многие работники, особенно более старые, иначе относятся к корпоративным правилам и нормам, лучше понимают и ориентируются в предъявляемых к ним требованиям. И если он остается, то начинает примыкать к ним.(16,с.22)