Современные подходы к управлению как условие повышения конкурентоспособности предприятий

Рис. 1.1. Способы обеспечения конкурентоспособности предприятий

1. Преимущественно за счет низкой цены продукции, достигнутой за счет минимизации издержек. В основном это крупные производственные предприятия, совершенствующие, главным образом, управление ресурсами.

2. Преимущественно за счет более качественного удовлетворения потребностей заказчика, достигаемого быстрым и точным откликом на малейшие изменения покупательских предпочтений. В основном, это небольшие сервисные компании, обладающие высокой гибкостью рыночного поведения.

. Преимущественно за счет эксплуатации «специфических» ресурсов, доставшихся, как правило, в результате приватизации «достояния коммунизма» - источники уникального сырья, особые каналы внешнего финансирования, всевозможные льготы и прочее. Такие организации, чаще всего, вообще не озабочены совершенствованием менеджмента.

Эффективное управление изменениями становится ключевым фактором повышения конкурентоспособности, что требует разработки новых технологий, повышения качества конечных результатов деятельности и, конечно, внедрения новых, более эффективных методов управления и организации деятельности предприятий. В данной дипломной работе управление предприятием рассматривается с позиции бизнес-системы.

Бизнес-система - это совокупность бизнес-процессов, направленных на реализацию поставленных финансово-экономических, хозяйственных и других целей, преимущественно коммерческой направленности (рис. 1.2.). Отношения между ключевыми элементами бизнес-системы показаны в Приложении 2. Анализ функционирования бизнес-системы во времени позволяет отнести ее к классу «систем с дискретными событиями», который определяет специфическую схему причинно-следственных взаимодействий. Процесс функционирования такой системы во времени отождествляется с последовательностью событий, возникающих в соответствии с закономерностями ее функционирования. При этом, как отмечает Д. Хейс, «…причинная связь всегда предполагает пару событий, разделенных в пространстве - времени, причем эта разделенность является в первую очередь временной, а не пространственной».

Рис. 1.2. Отношения между ключевыми элементами понятия «бизнес-система»

управление организационный стратегия конкурентоспособность

Понятие бизнес-процесса является более естественным, чем понятие иерархической организационной структуры. Как полагает Шеер, «в то время как иерархическая структура организации обычно представляет собой временной срез распределения ответственности и взаимоотношений по отчетности, структура ее процессов отражает динамический взгляд на то, как эта организация производит продукцию». Таким образом, интерпретация причинно-следственной событийной связи и понятие причинности дополняется хронологическим отношением между причиной и следствием. М. Хаммер и Дж. Чампи определяют бизнес-процесс как «…совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя».

Таким образом, бизнес-процесс можно определить как множество внутренних деятельностей, подчиненных единой цели, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции или услуги, необходимой клиенту. Исследования бизнес-процессов применительно к конкретным ситуациям, в которых находятся экономические субъекты, должны базироваться на методах комплексного анализа и моделирования бизнес-системы, позволяющих на основе изучения особенностей ее функционирования и свойств отдельных элементов производственного объекта решать задачи совершенствования процессов управления предприятием. Реально апробированные концепции изменений на предприятии основаны на взаимосвязи процессов управления и соответствующей структуры бизнес-системы. Среди них наиболее известными подходами к реализации развития бизнес-систем являются:

1. Маркетинговое управление. Основная идея маркетингового управления как системного подхода к планированию и внедрению изменений состоит в приоритете рыночных взаимодействий над внутрифирменными.

2. Концепция наращивания потенциала. В рамках данной концепции каждое вводимое изменение должно быть направлено на усиление определенного фактора потенциала предприятия. В качестве главных факторов потенциала выделяются: система управления; финансы; персонал; стиль руководства; маркетинг; товар (услуга); производство; сбыт; поставки; эксклюзивные возможности и общая эффективность.