Методы принятия решений

Основу современных методов принятия решений составляют математические методы. Применение указанных методов дают возможность:

найти количественные характеристики эффективности действий посредством критериев эффективности - математических величин, определяющих меру соответствия результатов операций поставленной цели,

получить количественные значения эффективности решений не только в условиях определенности, то есть когда обстановка четко выражена, цели определены, критерии сформулированы, но и в условиях неопределенности, когда требуется вероятностная оценка различных факторов,

использовать для решения той или иной задачи современную электронно-вычислительную технику и экономико-математические методы.

Основным методом аналитической оценки решений, в наибольшей степени соответствующим новому подходу к принятию решений, является метод имитации (физическое моделирование, деловые игры, разыгрывание хозяйственных ролей в различных ситуациях).

Практическое использование математических методов принятия решений свидетельствует о том, что их применение наталкивается на ряд трудностей, основные из которых объясняются громоздкостью и негибкостью моделей, что обусловливает значительные затраты трудовых и материальных ресурсов. Таким образом, эффективность применения моделей для принятия решений возможно только в том случае, когда руководители различных уровней хорошо понимают структуру модели, ее назначение, возможности и недостатки. Основной эффект от внедрения математических моделей определяется не внедрением количественных методов решения, а , прежде всего, обострением интуиции руководителя, его умением использовать основные преимущества математических методов для принятия решений.

К числу новых методов принятия решений следует отнести организационное моделирование, позволяющее синтезировать процессы принятия решений и организационные взаимосвязи в рамках уже принятых. Примером организационного моделирования является графическая макетно-стендовая модель (органиграмма )

Выполнение задачи и обеспечение требуемого уровня качества изделий было разбито на шесть этапов, начиная от подготовки задания на проведение работ по обеспечению требуемого уровня качества изделий и кончая контролем использования ресурсов, качества выполнения технологических операций и готового изделия. В органиграмме отражается процесс взаимодействия двух управленческих звеньев. Например, в графе “Начальник управления развития качества” указывается, что основные обязанности этого руководителя состоят в административном воздействии на испытателей (символ А), а также их контроле (символ К). Кроме того, он дает указания (У) по выполнению работ, после того как их программа одобрена (Од) начальниками соответствующих отделов.

В горизонтальной графе “Разработка изделия” показано, что общую программу работ по обеспечению качества изделий разрабатывают совместно многие подразделения-соисполнители (СОИ), они же выявляют проблемы и узкие места по своему участку деятельности (ВП). Строка “Проведение работ” в известной степени заполняется по принципу выделения головного подразделения, получающего задание (З) и исполняющего работы (И), подразделения-соисполнители, с которыми работы согласовываются (С). Как правило, такие органиграммы создаются по основным функциям управления. Причем по каждой функции составляется 5-8 органиграмм применительно к наиболее важным и сложным задачам. Органиграммы строятся также для упорядочения межфункциональных горизонтальных взаимодействий между подразделениями.

Как показывает практика применение данного метода, органиграммы позволяют составить полный перечень подразделений с указанием их специализации, перечень должностных обязанностей, необходимых для управления по каждой функции и по отдельным ее этапам, что может быть использовано при составлении положений об отделах и должностных инструкциях.