Рекомендации по реализации стратегии развития предприятия

Определим основные рекомендации по реализации стратегии развития ЗАО «РСУ Северное»

Анализ показал для ЗАО РСУ «Северное» невозможность добиться высоких показателей только за счет ценовой конкуренции, что приводит к выбору в пользу стратегии дифференциации, соответственно, к смещению акцентов управления от менеджмента ресурсов в сторону менеджмента организации. Исчерпав традиционные методы повышения конкурентоспособности, ЗАО РСУ «Северное» предполагает внедрить технологии управления организационным развитием, основанные на упреждающих изменениях по итогам стратегического прогноза.

Стратегия дифференциации выбирается в случае, когда компания обладает общеотраслевыми ключевыми факторами успеха и по ряду их либо по одному - двум решающим занимает лидирующее положение среди других компаний. Предпочитая стратегию дифференциации, компания решает выделить предполагаемый ею на рынке тип объекта капитального строительства из совокупности других. При этом компания, как и при стратегии низких издержек, ориентируется на сбыт в масштабе всего отраслевого рынка. К числу факторов дифференциации могут относиться не только характеристики объекта, но и условия сбыта. Дифференциация может производиться по любому ключевому фактору успеха или по нескольким сразу. Факторами дифференциации являются: технология сооружения объекта: способ организации и планирования производственного процесса; мощность предприятия; конструкция продукции или изделия; сроки, качество строительства.

Первым этапом для ЗАО РСУ «Северное» является определение целей. Это исходный пункт систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Они лежат в основе организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

На втором этапе изучается: в каких товарах (в виде конкретных объектов строительства), работах (новое строительство, реконструкция) и услугах имеется потребность на рынке. Изучаются те факторы, которые влияют на деятельность организации.

На основе проведенного анализа выявляются источники преимуществ, которые позволят организации быть конкурентоспособной на рынке в настоящее время и в перспективе, разрабатывается конкурентная стратегия.

Решение проблемы разработки конкурентной стратегии для ЗАО РСУ «Северное» рекомендуется осуществлять в несколько стадий:

1. Осознание менеджментом подрядной организации необходимости принятия решения о разработке конкурентной стратегии (интеллектуальная стадия решения проблемы).

. Формулирование и разработка вариантов конкурентной стратегии (стадия практических действий). Конкурентная стратегия должна быть рассмотрена при трех вариантах развития событий на рынке строительства. Для этого разрабатываются оптимистический сценарий, пессимистический и наиболее вероятный.

. Оценка имеющихся вариантов конкурентной стратегии (стадия оценки). На стадии оценки вариантов конкурентной стратегии и выбора варианта целесообразно не пытаться основываться на единственном критерии, так как получение прибыли не может быть единственной преимущественной целью строительной организации. Необходимо иметь в виду и такие цели, как повышение качества, сокращение сроков строительства, снижение издержек, применение новых технологий, материалов и др.

. Четвертым этапом является реализация конкурентной стратегии на всех стадиях осуществления проекта.

. Заключительный этап включает в себя оценку эффективности принятых управленческих решений на основе интегральной оценки конкурентоспособности организации.

Контроль за ходом производства и его регулирование осуществляется посредством оперативного экономического анализа. Анализируются причины отклонений. Оперативное управление этим процессом возможно при наличии у ЗАО РСУ «Северное» четкой информации:

· о размерах вклада каждой из составляющих достигнутого эффекта (рост массы прибыли, эффект от сокращения продолжительности и повышение качества готовой строительной продукции);

· о допустимых удельных значениях плановых затрат всех видов ресурсов, при которых задание по повышению эффективности могут быть выполнены.

Существуют две системы планирования маркетинга: жесткая, формализованная система планирования и гибкая, ситуационная. Жесткая система основана на принципе периодического принятия планов с установленным сроком действия. Наиболее распространены среднесрочный (пятилетний) и краткосрочный (годовой) планы. Это позволяет компании иметь четкие, стабильные критерии деятельности на весьма длительный период. Недостатки системы в том, что она не может вовремя учесть и использовать изменения рыночной ситуации.