Этапы разработки стратегии предприятия

Качество стратегии можно предварительно оценить по степени ее целостности - степени гармонизации и консолидации усилий.

Качество процесса формирования стратегии контролируется по степени соответствия стратегии [3] :

· результатам анализа среды (использованию возможностей среды; мерам по нейтрализации факторов риска и форс-мажора; усилению входных барьеров);

· потенциалу организации (сильным сторонам; слабым сторонам; имеющимся ресурсам; аккумулированному опыту; последовательности привнесения дополнительной стоимости; отношениям внутри коллектива);

· природе коллектива (социальным интересам сотрудников; оценке деятельности организации сотрудниками);

· отношениям с общественностью (федеральной; местной);

· ценностям верхнего эшелона власти (видению руководителей; ценностям начальников).

Выбор конкретных стратегий определяется спецификой конкретного предприятия, в частности, состоянием и динамикой внешней и внутренней среды, целями и ожиданиями руководства или собственников. В настоящее время известны многочисленные подходы к определению стратегий предприятия, которые призваны облегчить выбор конкретных стратегий предприятия. При этом наиболее часто в стратегическом планировании используются модели, разработанные М. Портером и И. Ансоффом.

По мнению Портера, конкурентное преимущество компании возникает в результате выбора стратегии, которая лучше всего соответствует конкурентному окружению компании такой организации деятельности по развитию ценностной цепочки, которая поддерживала бы выбранную стратегию. Существуют три основных варианта такой стратегии [17]:

· стратегия дифференциации - создание у покупателя чувства убежденности в том, что продукт компании превосходит подобный продукт конкурентов, что позволяет компании предлагать более высокие цены;

· стратегия лидерства по издержкам - достигнув низких затрат на производство, компания может получать высокие прибыли при низких ценах;

· стратегия фокусирования - применение стратегии дифференциации или стратегии лидерства по издержкам на узкопрофильных сегментах рынка.

Как указывает Портер, организация должна принять два основных решения по поводу своей стратегии (рис. 2):

· Должна ли стратегия быть стратегией дифференциации или стратегией лидерства по издержкам?

· Масштабы стратегии должны быть широкими или узкими?

Таблица. Матрица Портера

Таким образом, организация должна решить, следует ли ей выпускать уникальную продукцию и продавать ее по завышенной цене, или ей стоит добиваться конкурентного преимущества за счет снижения затрат ниже затрат конкурентов. Добиться высоких прибылей можно любым из этих способов. Далее компания должна решить, следует ли ей применять выбранную стратегию в отношении всего рынка или только в отношении отдельного сегмента.

Матрица Ансоффа является одной из самых распространенных моделей анализа возможных направлений стратегического развития (рис. 3). Матрица показывает потенциальные сферы применений основных стратегий предприятия. Существуют четыре широкие альтернативы [1]:

· проникновение на рынок - увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции;

· освоение рынка - внедрение на новые рынки и новые сегменты рынка с помощью существующей продукции;

· разработка продукта - разработка новой продукции для обслуживания старых рынков;

· диверсификация - разработка новых продуктов для обслуживания новых рынков.

Таблица. Матрица Ансоффа