Пути повышения эффективности стратегического управления ОАО «ФосАгро»

Эффективность стратегии зачастую оценивают по показателям достижения организационных целей. Среди их многообразия выделяются главная цель (миссия), цели объекта и субъекта управления. Стратегический план «ФосАгро» ориентирован на дальнейшее удержание лидирующих позиций, диверсификацию деятельности компании, освоение новых рынков сбыта и выпуск новой продукции. И преследуемые цели полностью соответствуют стратегическому плану, т.е. компания нацелена модернизировать производство, внедрять новые технологии и т.д. Но для того чтобы осуществить все эти цели необходимо иметь сильный кадровый потенциал. Поэтому хочется особое внимание уделить кадровой политике холдинга.

Кадровая политика компании «ФосАгро» направлена на повышение эффективности управления, привлечение высококвалифицированных кадров, формирование кадрового резерва, осуществление подготовки прошедших отбор кандидатов на замещение вакансий вышестоящих должностей, существует достойная система мотивации и т.д. Но тем не менее существует необходимость постоянного усовершенствования работы с персоналом. В «ФосАгро» сложная структура управления, вследствие наличия многообразия предприятий. Это осложняет процесс контроля над реализацией поставленных целей. Поэтому необходимо изыскать меры в усилении контроля над результатом в достижении стратегических задач, а так же над средствами, при помощи которых были достигнуты эти результаты. С другой же стороны важно давать управленцам на местах необходимую свободу действий.

Руководитель каждого промышленного предприятия имеет собственное представление об экономической конъюнктуре, стратегических возможностях и опасностях, замыслах и деятельности конкурентов.

Очевидно, что управленческое решение каждого вышестоящего руководителя, с одной стороны, должно четко указывать конкретное направление корпоративной стратегии, а с другой - учитывать постоянное обновление обстановки и предоставлять руководителям нижестоящего уровня максимально возможную свободу в реализации стратегии, которая будучи помноженная на профессионализм, и даст победу в каждой конкретной ситуации. Более того, управленческое решение любого руководителя устаревает уже в момент его принятия, поскольку существует временной лаг между выявлением «стратегического окна», его идентификацией, выработкой программы действий в рамках корпоративной стратегии и ее реализации. Коррективы корпоративной стратегии ложатся на плечи руководителей низшего уровня управления и непосредственно исполнителей и не могут и не должны выполняться руководителями среднего и высшего звена. Вместе с тем, руководители этих уровней несут ответственность уже не только за количество и качество принимаемых управленческих решений, но и за систему реализации стратегии, предусматривающую инициативные действия нижестоящих уровней управления по реализации стратегического замысла. В случае нарушения этого принципа корпоративная стратегия теряет гибкость, становится догматичной, массивной и неэффективной в быстро меняющихся условиях остроконкурентной деловой среды. Практическое применение такого подхода к реализации корпоративной стратегии предполагает реализацию следующих задач:

) установление единого стандарта в мониторинге, анализе и оценке ситуации, принятии управленческих решений на всех уровнях управления;

) ликвидация догматизма в организации корпоративного управления, максимальное поощрение самостоятельности и инициативы корпоративного менеджмента в рамках общей стратегии развития;

) адаптация управленческих кадров всех уровней управления к самостоятельности, быстрому, а потому действенному и эффективному управлению в рамках стратегии предприятия;

) создание единой и прозрачной системы контроля управленческих решений и повышение уровня ответственности менеджеров всех уровней и сфер управления за реализацию общей стратегии, а в ее рамках - стратегий более мелких субъектов.

Итогом совместного претворения в жизнь предлагаемых принципов в рамках организации стратегического управления на «ФосАгро», должно стать сочетание свободы в решении экономических задач и личной инициативы менеджеров. Такое сочетание является безусловным конкурентным преимуществом стратегического порядка, поскольку повышает гибкость и эффективность принимаемых и реализуемых управленческих решений, снижает время реакции, учитывает при реализации стратегии «личный фактор» менеджеров (их способность выявлять и реализовывать скрытые потенциальные возможности, проистекающие из конкретики складывающейся обстановки и трудно выявляемые с других уровней управления). В свою очередь, предлагаемый стратегический подход прекрасно сочетается с конкурентными преимуществами в других областях, позволяя реализовывать стратегический замысел и захватывать стратегическую инициативу.